Gestão de Pessoas

Crescimento e mobilidade de carreira: desafio ou oportunidade para o RH?

Os funcionários estão cada vez mais protagonizando suas carreiras, não deixando essa função à cargo da empresa. Assim, as áreas de RH precisarão se reinventar para conseguir atender às novas demandas dos colaboradores.
publicado em
7/3/2024

duração da leitura: 
12 minutos

Atualmente, mobilidade e crescimento de carreira são duas das principais dores do RH das empresas, isso se evidencia através de desengajamento e de motivos de pedidos de desligamento.

Os funcionários estão cada vez mais protagonizando suas carreiras, não deixando essa função à cargo da empresa. Assim, as áreas de Recursos Humanos (RH) precisarão se reinventar para conseguir atender às novas demandas dos colaboradores.

Segundo a pesquisa Engaja S/A, 60% dos funcionários (37% desengajados + 23% ativamente desengajados) estão descontentes com as oportunidades de crescimento das empresas:


O que os funcionários avaliam dentro de crescimento de carreira são treinamento & suporte, cultura de aprendizagem, capacitação & desenvolvimento e mobilidade interna, sendo que este último possui a pior nota.

Isso mostra um cenário preocupante para o RH, pois o baixo engajamento, além de ser um preditor de pedido de saída, é também um indicativo de diminuição da performance individual (uma vez que os profissionais não estão motivados, não darão o melhor de si, tendo maior probabilidade de entregar um resultado mediano).

E, segundo um relatório feito pela Gartner, quando se trata de pedidos de desligamento, as 2 (de 12) principais causas estão atreladas a questões relacionadas à crescimento  de carreira:

  • Há oportunidades de desenvolvimento mais rápido em outras empresas;
  • Falta de oportunidades de crescimento dentro da empresa.

Assim, pode-se inferir que as empresas estão com desafios atrelados à falta de oportunidade ou, pelo menos, de visibilidade de como um profissional pode ascender dentro da empresa.

Esse tipo de insatisfação se tangibiliza no dia a dia da empresa através de pedidos de aumento, promoções, mudanças de área, atividade e/ou escopo.

E, muitas vezes, nem a área de Recursos Humanos, nem os gestores estão preparados para dar suporte a esses pedidos. E é assim, que os profissionais acabam se desengajando e em muitos casos, pedindo desligamento.

Mark Savickas, renomado psicólogo e pesquisador em Orientação Profissional, destaca o impacto das inovações tecnológicas na forma como as pessoas se relacionam com as empresas.

A autonomia e a responsabilidade pela carreira individual ganham força, impulsionando a busca por oportunidades de crescimento, tanto dentro quanto fora do ambiente corporativo. A fidelidade vitalícia a uma única empresa já não é a regra.

A tradicional relação entre o departamento de RH e os colaboradores está passando por uma transformação significativa.

A falta de conexão entre os processos de RH e as ambições de carreira individuais torna-se cada vez mais evidente, exigindo uma nova abordagem para a gestão de pessoas.

O problema do match e a (falta de) clareza de senioridade

Conversando com profissionais de RH no Brasil, é possível notar também uma outra dor a ser endereçada: trata-se do match entre o cargo demandado pela empresa e o nível que a pessoa acredita estar.

Em processos seletivos, as empresas utilizam de entrevistas e buscam verificar experiências prévias que “comprovem” (ou desmintam) a senioridade de um profissional.

Assim, os recrutadores ainda possuem uma grande dificuldade de distinguir a senioridade, pois é altamente subjetivo, uma vez que é como a pessoa se vende e não como a pessoa executa.

E assim começa o famoso “mercado de peixe”, onde quem pede mais, consegue mais.

E muitos funcionários utilizam do artifício de conseguir outra proposta de emprego com um salário maior para conseguir aumentar seu salário dentro de suas próprias organizações.

Os recrutadores tornam-se reféns de perguntar a pretensão salarial e “dar match” de acordo com o orçamento para a vaga versus o que os candidatos disseram que estão dispostos a mudar de emprego.

E mesmo para pessoas dentro da companhia, existe uma dor que é como a pessoa percebe-se versus como a companhia enxerga.

Não é incomum os casos dos profissionais questionarem “por que ‘fulano de tal’ é considerado sênior e eu sou júnior, sendo que, no dia a dia exercemos coisas semelhantes?” Em muitos dessas casso, tanto o RH quanto a própria liderança da pessoa ficam com dificuldade de responder esta pergunta.

Pois, a verdade é que ainda é bastante subjetivo. Mas, não precisa ser assim.

Skill-fit Model

Diante desse novo cenário, o RH precisa se adaptar e evoluir para atender às necessidades e expectativas dos profissionais em constante mudança.

Segundo a Gartner, uma das principais prioridades do RH para 2024 é exatamente a questão de mobilidade interna e gestão de carreira, elucidando essa dor crescente.

Assim, é fundamental que os processos de RH sejam revistos e reestruturados para que:

  • Conectem-se com as ambições de carreira de cada profissional;
  • Promovam autonomia e protagonismo;
  • Favoreçam um ambiente de aprendizado contínuo.

Como solução, um dos modelos sugeridos tanto pela Academy of Management (a principal comunidade de pesquisadores em Administração do mundo) quanto pelo World Economic Forum (WEF) para auxiliar nesses pilares é o “Skill-fit model”, um modelo cujo enfoque principal seja as competências, invés daquelas estruturas robustas de cargos e salários.

O que deve ser feito no Skill-fit Model:

  • Realizar um mapeamento das principais atividades e projetos dentro da empresa;
  • Estruturar principais competências (técnicas e comportamentais) para desenvolver bem essas atividades e projeto;
App Engenharia de Cargos da Zazos
  • Criar uma estrutura de competências por tipo de atividade, podendo classificá-las entre “básico, intermediário e avançado”, dando exemplos claros do que seria básico, intermediário e avançado;
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  • Deixar essa estrutura de competências disponível e visível para que os profissionais vejam o que é necessário, tanto para mudar de atividade e escopo, quanto para aumentar seu escopo (baseado nas competências que possui);
  • Estruturar um assessment para que os próprios profissionais consigam se auto-avaliar e/ou ser avaliado por pares e líderes;
  • Garantir que os profissionais tenham visibilidade de quais competências possuem e em qual nível estão;
  • Estruturar uma remuneração atrelada às competências necessárias na atividade vs o que ela possui;
  • É possível utilizar-se dessa estrutura de competência vs atividades/projetos tanto para crescimento / mobilidade na carreira quanto para processos seletivos, em que a pessoa vai ser avaliada nessas competências mapeadas para a função.

Por meio deste modelo, torna-se visível quais são as competências necessárias para se exercer determinada função e atividade. Em vez da pessoa pedir um aumento, promoção ou pedido de mobilidade, a própria pessoa consegue fazer uma autoavaliação para verificar se ela está apta a tal.

A ideia é que, por meio do modelo, os próprios profissionais consigam ter visibilidade de todas as potencialidades, bastando “apenas” desenvolver-se nessas competências.

Desta forma, o incentivo dos profissionais é tanto pelo autoconhecimento (o que gosta, o que interessa e o que sabe) quanto pelo autodesenvolvimento (dado o que deseja, no que precisa se especializar).

Dessa forma, as lideranças podem conduzir conversas mais profundas e estruturadas sobre possibilidades de carreira dentro da organização, trazendo mais perspectivas para os funcionários.

Além disso, a própria área de Recursos Humanos pode aproveitar para estruturar grades de treinamento pautadas nas principais demandas de atividades e habilidades.

Por exemplo, uma empresa com alta demanda por Data Science pode fazer uma parceria com alguma EdTech que desenvolva essa competência para incentivar que as pessoas migrem para essa atividade futuramente.

Cria-se, então, um ciclo de formação, atrelado ao autoconhecimento e autodesenvolvimento.

Segundo o World Economic Forum (WEF), os principais benefícios do Skill-fit Model são:

  • Destravar potenciais de talentos ocultos;
  • Aumentar a produtividade;
  • Incentivar e suportar a mobilidade dos talentos;
  • Promover diversidade, equidade e inclusão.

Claro, esse modelo não é a prova de bala. Ainda há uma necessidade de que a empresa tenha, de fato, oportunidades e/ou budget na atividade que o profissional deseja.

Mas, nada impede que  o RH crie um pipeline de sucessão baseado em competências dos funcionários, trazendo visibilidade para os colaboradores.

Os principais pilares do Skill-fit Model são:

  • Transparência;
  • Autonomia dos colaboradores;
  • Autoconhecimento;
  • Autodesenvolvimento.

Este é um modelo cientificamente aceito e que tem sido cada vez mais usado nas empresas globalmente.

Por exemplo, a Unilever criou um modelo baseado em Skill-fit, na qual incluiu o mapeamento de competências para realização de mobilidade interna.

Assim, cada funcionário pode realizar uma autoavaliação e definir seu nível. Os gestores da vaga comparam essas competências indicadas pelo colaborador e verificam o grau de conexão com as competências esperadas para a vaga.

Um outro exemplo é o HSBC, na qual criaram um laboratório de RH interno chamado “Skill Insights Hub”, que ajuda os profissionais a identificar suas competências principais e sugerem competências para desenvolver, uma vez que são as mais demandadas dentro da empresa.

Assim, esse hub dá suporte para a área de Talent Management de modo que os funcionários identifiquem suas lacunas nas competências, e incentiva que desenvolvam as competências dentro da empresa.

Infelizmente, ainda é um modelo pouco utilizado no Brasil, apesar do baixo engajamento e pedidos de desligamentos atrelados à falta de crescimento de carreira.

O mais provável é que, como a maioria dos conteúdos sobre o modelo está em inglês, ainda não há uma grande adesão nacional, o que não significa que ele não é bom, mas que ainda há uma grande oportunidade para que sua empresa seja uma das pioneiras a utilizar o modelo e melhorar suas estratégias de RH da empresa.

Acreditamos que é apenas uma questão de tempo até o novo estilo de Talent Management, baseado em habilidades “vire moda”.

Case de uso do Skill-fit model em empresa brasileira

A FinTalk é uma empresa fundada em 2019 com cerca de 40 funcionários, sendo que seu principal produto é uma inteligência artificial conversacional, que promete facilitar a comunicação das áreas de relacionamento com cliente das empresas.

A área de pessoas ainda está em fase de nascimento e crescimento. Porém, além das naturais demandas de RH (contratação, pagamento de salário, etc), já começaram a surgir demandas relacionadas ao crescimento de carreira por parte dos funcionários.

A maioria das pessoas da empresa é estagiária e recém formada. Como qualquer profissional em começo de carreira (e provavelmente em qualquer etapa de carreira), as pessoas querem saber o que precisam para ascender (dado que a empresa ainda é pequena) e o que precisam fazer para mudar de escopo.

Esses profissionais possuem no máximo de 3 anos de casa, uma vez que a empresa tem esse tempo de idade.

Assim, uma das principais demandas dos colaboradores é por ter clareza sobre seus próximos passos de carreira. Porém, como ainda é uma startup, não é possível ter essa clareza de “junior, pleno e senior”.

Desta forma, a responsável pelo RH, Andressa Carvalho, ficou sabendo do modelo Skill-fit e começou a mapear todas as principais atividades da startup, bem como as principais competências de acordo com as principais atividades.

Conforme os funcionários foram lhe perguntando sobre como crescer em sua carreira, a líder de Gente pode apresentar as competências exigidas para sua função atual e fazer conjuntamente uma análise.

Posto isso, a pessoa conseguiu identificar seus principais pontos de desenvolvimento para que melhor possa trabalhar e se desenvolver.

Assim, embora a empresa ainda não tenha clareza da estrutura de carreira, conseguiu trazer visibilidade de carreira dentro da própria atividade, verificando que no próprio escopo ela ainda possui competências para desenvolver.

Zazos e Skill-fit model

Unindo ciência e tecnologia, a Zazos criou um aplicativo para atender o modelo skill-fit e é por ele que a Andressa, da Fintalk, consegue fazer a gestão do modelo na startup.

No vídeo abaixo você pode conhecer o app usado pela Fintalk e outras empresas dentro da Zazos:

É perceptível que existe um descasamento entre as necessidades de crescimento e protagonismo na carreira por parte dos profissionais e os processos de carreira dentro das empresas. Isso pode ser visto através do desengajamento e motivos de saída das empresas.

Neste momento, isso é um problema, mas pode também ser solução.

Embora o modelo skill-fit seja novo, é visível sua potencialidade. Ainda está engatinhando no Brasil, mas já há diversos casos no exterior e melhoria no engajamento de suas empresas.

E quanto a sua empresa? Ela poderia ser uma das primeiras a embarcar em novos modelos de gestão de carreira, mais conectados à realidade e necessidade dos funcionários e trazer novos casos de sucesso para o Brasil.

Um RH mais antenado e conectado com novas tendências e também atento as necessidades de crescimento e proatividade na carreira por parte dos colaboradores.

Se tiver interesse em aprender mais sobre esse modelo (e outras ferramentas inovadoras para melhorar a sua área de Recursos Humanos), entre em contato com nossos especialistas.

Quer se aprofundar no tema? Aqui estão algumas referências

Autores
Livia Kuga
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Livia Kuga é pesquisadora e consultora de RH com especialização em Comportamento Organizacional, Gestão de Pessoas e Carreira. Graduada em Psicologia pela USP, ela tem mestrado em Administração de Empresas pela FGV e é doutoranda na mesma instituição. Além disso, completou cursos como o de Empreendedorismo na Columbia University e uma especialização em Liderança e Estratégia com professores da Harvard Business School e foi Founding Team da Stone.

Andressa Carvalho
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Andressa é formada em Psicologia e faz parte do Founding Team da FIntalk. Começou sua jornada na startup como estagiária de Pessoas e hoje é responsável pela área, focada nos processos de recrutamento, cultura organizacional, gestão e desenvolvimento de talentos.

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